Nie radzisz sobie z zarządzaniem w Twojej firmie i wciąż zajmujesz się „gaszeniem pożarów”?

W swojej codziennej praktyce podczas sesji z klientami dość często spotykam się ze stylem zarządzania, który można by nazwać ,,notorycznym gaszeniem pożarów’’. Rzadko zdarza się, aby sam menedżer tak nazwał problem, z którym przyszedł na sesję.  Najczęściej definiowany  jest on jako np.:

  1. Problemy z konfliktowym zespołem.
  2. Problemy z motywowaniem pracowników.
  3. Duża rotacja w zespole.
  4. Postawa roszczeniowa pracowników – ,,po stronie szefa spoczywa odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów’’,

Klienci opisując swoją sytuację podają przykłady pracowników, którzy budują wrogie zespoły przeciwko szefowi, donoszą na niego do centrali, mają niekończące się  oczekiwania finansowe i awansu, straszą zwolnieniem się z pracy. Menedżerowie opowiadają też o podwładnych bojkotujących ważne decyzje szefa, czy wiecznie niezadowolonych i zdemotywowanych.  Efektem takiej sytuacji jest stan permanentnego stresu związanego z próbami zażegnywania opisanych problemów poprzez stosowanie doraźnych rozwiązań(np. przydzielanie podwyżek w celu zatrzymania pracownika) bez szukania przyczyny chociażby we własnym stylu zarządzania. Taki stan rzeczy niejednokrotnie prowadzi do wypalenia zawodowego menedżera.

Jedną z przyczyn okazuje się być brak jasno wyartykułowanych wartości, którymi kieruje się menedżer zarządzając podwładnym zespołem. Dlatego też pracownicy często nie wiedzą, czego konkretnie oczekuje się od nich w odniesieniu do ich postawy, czy zachowania.

Jeden z moich klientów zgłosił się do mnie z problemem sytuacji konfliktowej wśród podwładnych kierowników liniowych. Klient przedstawił najważniejsze zadania, jakie stawia przed nim zarząd: zdobycie jak największej liczby kontrahentów i utrzymanie się na rynku na pozycji lidera.

Takie cele akcentował podczas spotkań z kierownikami zespołów specjalną  wagę przypisując zwiększaniu wydajności pracowników poprzez pracę po godzinach oraz dotrzymywanie przez nich terminów zakończenia projektów.

Podwładni angażowali się ,,całym sercem’’, często poświęcając swoje życie prywatne, aby osiągnąć stawiane im cele. Sądzili, że taka postawa zagwarantuje im obiecane podwyżki i premie oraz uznanie szefa.

Jednak często zdarzały się sytuacje, kiedy dochodziło do buntu, narzekań i próśb o zwolnienie tempa i zmniejszenia celów sprzedażowych. Kierownicy naciskali na przełożonego, aby ten wpłynął na zarząd i skłonił go do obniżenie wymagań.

Pomimo tego fala rosnącego niezadowolenia nie wpływała negatywnie na osiąganie celów.

Nagrody nie satysfakcjonowały podwładnych mojego klienta. Prócz jednego, który według niego zasługiwał na szczególne uznanie, który(ku zdziwieniu szefa) był  uznawany przez pozostałych menedżerów za donosiciela, lizusa i bumelanta.

Taka sytuacja wywołała lawinę żalu, pretensji, oskarżeń o nepotyzm i szemrane interesy.

Awansowanego kierownika spotkał ostracyzm, właściwie nikt z nim nie rozmawiał, nie zapraszano go na spotkania ,,przy piwie’’. Konflikt trwał ponad półtora roku i zupełnie destabilizował pracę zespołu stopniowo doprowadzając do spadku wydajności i jakości pracy ,ucierpiały też  obroty firmy.

Pracownicy zaczęli coraz częściej wysuwać roszczenia finansowe lub  grozić zwolnieniami. Sprawą zaczął interesować się zarząd, a mój klient otrzymał nakaz natychmiastowego rozwiązania konfliktu.

Podczas sesji coachingu zapytałam klienta o hierarchię wartości, którą kieruje się zarządzając podwładnymi. Okazało się, że ceni on bardzo postawę wyrażającą zaangażowanie rozumiane jako branie odpowiedzialności za powierzone zadania. Dla tego szefa ważne było to, aby podwładny wykazywał wolę walki, a kiedy pojawią się problemy, przychodził z pomysłem rozwiązania go. Deprymowały go narzekanie, plotkarstwo oraz postawa roszczeniowa podwładnych.

Wszystkie pożądane cechy odnajdywał w tym jednym kierowniku, który w naprawdę trudnych chwilach był dla niego wsparciem i sojusznikiem i nie rozumiał, dlaczego inni nie wiedzą, jakie cechy ceni on sobie u pracowników.

Podczas sesji klient uświadomił sobie, że jednym ze źródeł tego problemu jest brak jasno przedstawionej podwładnemu zespołowi hierarchii najważniejszych dla niego wartości.

Niestety w swojej praktyce bardzo często spotykam się z tym problemem.