Wpisy

Zespół wypalenia zawodowego

 

Klient, który pragnie radykalnej zmniany w swojej karierze zawodowej jest zawsze przeze mnie pytany o przyczyny i motywację swojej decyzji, ale też diagnozowany w kierunku potwierdzenia lub wykluczenia, czy przyczyną decyzji nie jest zespół wypalenia zawodowego. Dokładna analiza przypadku klienta pozwala na okreslenie realnych celów w procesie coachingu. Jeżeli bowiem okaże się, że jego nawyki, cechy osobowości , organizacja pracy w kolejnym miejscu pracy doprowadzą do podobnych problemów, należy zastanowić się, czy zmierza on we właściwym kierunku.
Poniżej znajdują się zagadnienia pochodzące z kwestionariusza wypalenia zawodowego Christiny Maslach. Jeżeli na większość z nich odpowiesz pozytywnie – opisane sytuacje i stany emocjonalne – zdarzarzają się często, to znaczy, że dotknęło Cię wypalenie zawodowe lub jesteś nim zagrożony.

Odczuwam napięcie na samą myśl, że mam iść do pracy.
Wydaje mi się, że moja praca jest bezsensowna.
Mam wrażenie, że traktuję moich klientów/petentów/pacjentów przedmiotowo.
Cieszę się na myśl, że ktoś mnie zastąpi w moich obowiązkach.
Nie mam ochoty zajmować się sprawami rodzinnymi.
Łapię się na myśli, że nic mnie nie cieszy w życiu.
Czuję się przepracowany i brak mi chęci do pracy.
Doświadczam uczucia ogólnego fizycznego i psychicznego wyczerpania.
Wydaje mi się, że jestem zbytnio wykorzystywany w pracy.
Kiedy ktoś mnie o coś prosi, to mam ochotę nakrzyczeć na tą osobę.
Irytuję się na samą myśl o współpracownikach lub klientach/petentach .
Odnoszę wrażenie, że osiągnąłem/am granice swoich możliwości.
Moja praca sprawia, że brak mi sił na radzenie sobie z prostymi rzeczami.
Doświadczam różnego rodzaju nieprzyjemnych doznań fizycznych takich jak: bóle głowy i/lub innych części ciała, bezsenność.
Odczuwam przygnębienie, którego przyczyny nie potrafię wyjaśnić.
Myślę o swoich współpracownikach jak o kimś obcym.
Zabiera mi dużo czasu zanim zacznę zajmować się moimi obowiązkami zawodowym
Mam wrażenie, że wykonywana przeze mnie praca przekracza moje możliwości.
Kiedy myślę o tym, że ma przyjść do mnie klient/podopieczny/petent to chciałbym, aby się poślizgnął i do mnie nie dotarł.
Nic mi się nie chce. Nie mam ani celów ani zapału do działania.
Na myśl o pracy od razu czuję się zmęczony i bez energii.
Moi przełożeni powinni zwracać większą uwagę na obciążenie podwładnych pracą.
W pracy żartujemy na temat klientów/podopiecznych/petentów i ich słabości.
Moja praca sprawia, że na sprawy ludzi patrzę beznamiętnie.
Czuję się sfrustrowany/a moją pracą.

Wypalenie zawodowe jest przedłużającą się reakcją na przewlekle działające w pracy
stresory emocjonalne i interpersonalne. Najpopularniejszą definicją wypalenia jest
koncepcja Christiny Maslach, według której wypalenie jest psychologicznym zespołem
wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji oraz obniżonego poczucia dokonań
osobistych, który może występować u osób pracujących z innymi ludźmi w pewien
określony sposób. Emocjonalne wyczerpanie to poczucie nadmiernego obciążenia
emocjonalnego, przemęczenia, pustki uczuciowej, braku energii psychicznej i fizycznej.
Depersonalizacja jest negatywną postawą w stosunku do klientów/petentów/pacjentów, skłonnością do traktowania ich w sposób obojętny, bezosobowy i przedmiotowy. Natomiast obniżone poczucie dokonań to spadek osobistego zaangażowania zawodowego, obniżenie osobistych osiągnięć lub satysfakcji zawodowej. Wypalenie dotyka głównie przedstawicieli specyficznych zawodów, które polegają na świadczeniu usług społecznych
i wymagają bliskiej, bezpośredniej pracy z ludźmi, osobistego zaangażowania w
kontakty interpersonalne. Często związane są z pomaganiem innym, a umiejętności
społeczne są w nich podstawowym narzędziem pracy. Są to zawody określane w
języku angielskim jako human services, lub helping professions np. lekarze, pielęgniarki,
psycholodzy, pracownicy socjalni.
Profilaktyka wypalenia zawodowego
Istotnym czynnikiem zdrowia psychicznego każdej osoby jest dbanie o nie każdego dnia, bycie dla siebie łagodnym i wyrozumiałym, koncentrowanie się na jakości swojego życia tu i teraz. Bycie dla siebie wyrozumiałym to dawanie sobie prawa do popełnienia błędu, do gorszego dnia, do tego, że czegoś się nie wie, do tego, że czasem trzeba odpocząć. Dobrze jest skupić się na rzeczach i czynnościach sprawiających nam przyjemność (sport, zainteresowania, hobby), myśleć o sobie samym pozytywnie, wyszukiwać pozytywnych aspektów życia, nawet tych najmniejszych. Codzienna dbałość o higienę życia psychicznego uodparnia przed skutkami nadmiernego stresu, sprawia, że różne trudności przyjmujemy spokojniej i inaczej do nich podchodzimy.
Profilaktyka wypalenia zawodowego polega także na dokonywaniu diagnozy, która pomoże nam zidentyfikować aktualne źródła przeciążenia – czy ich źródłem są cechy osobiste czy stosunek do pracy, czy też jej organizacja. Warto przeanalizować możliwość zmian w tych trzech istotnych sferach. Przyjrzeć się swojemu stylowi życia i zadbać o przystosowanie nawyków życiowych do aktualnych potrzeb. Istotna jest analiza swoich zasobów, możliwości i ograniczeń. W końcu zaakceptować fakt, że czasami trzeba pracować mniej.

 

 

Nie radzisz sobie z zarządzaniem w Twojej firmie i wciąż zajmujesz się „gaszeniem pożarów”?

W swojej codziennej praktyce podczas sesji z klientami dość często spotykam się ze stylem zarządzania, który można by nazwać ,,notorycznym gaszeniem pożarów’’. Rzadko zdarza się, aby sam menedżer tak nazwał problem, z którym przyszedł na sesję.  Najczęściej definiowany  jest on jako np.:

  1. Problemy z konfliktowym zespołem.
  2. Problemy z motywowaniem pracowników.
  3. Duża rotacja w zespole.
  4. Postawa roszczeniowa pracowników – ,,po stronie szefa spoczywa odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów’’,

Klienci opisując swoją sytuację podają przykłady pracowników, którzy budują wrogie zespoły przeciwko szefowi, donoszą na niego do centrali, mają niekończące się  oczekiwania finansowe i awansu, straszą zwolnieniem się z pracy. Menedżerowie opowiadają też o podwładnych bojkotujących ważne decyzje szefa, czy wiecznie niezadowolonych i zdemotywowanych.  Efektem takiej sytuacji jest stan permanentnego stresu związanego z próbami zażegnywania opisanych problemów poprzez stosowanie doraźnych rozwiązań(np. przydzielanie podwyżek w celu zatrzymania pracownika) bez szukania przyczyny chociażby we własnym stylu zarządzania. Taki stan rzeczy niejednokrotnie prowadzi do wypalenia zawodowego menedżera.

Jedną z przyczyn okazuje się być brak jasno wyartykułowanych wartości, którymi kieruje się menedżer zarządzając podwładnym zespołem. Dlatego też pracownicy często nie wiedzą, czego konkretnie oczekuje się od nich w odniesieniu do ich postawy, czy zachowania.

Jeden z moich klientów zgłosił się do mnie z problemem sytuacji konfliktowej wśród podwładnych kierowników liniowych. Klient przedstawił najważniejsze zadania, jakie stawia przed nim zarząd: zdobycie jak największej liczby kontrahentów i utrzymanie się na rynku na pozycji lidera.

Takie cele akcentował podczas spotkań z kierownikami zespołów specjalną  wagę przypisując zwiększaniu wydajności pracowników poprzez pracę po godzinach oraz dotrzymywanie przez nich terminów zakończenia projektów.

Podwładni angażowali się ,,całym sercem’’, często poświęcając swoje życie prywatne, aby osiągnąć stawiane im cele. Sądzili, że taka postawa zagwarantuje im obiecane podwyżki i premie oraz uznanie szefa.

Jednak często zdarzały się sytuacje, kiedy dochodziło do buntu, narzekań i próśb o zwolnienie tempa i zmniejszenia celów sprzedażowych. Kierownicy naciskali na przełożonego, aby ten wpłynął na zarząd i skłonił go do obniżenie wymagań.

Pomimo tego fala rosnącego niezadowolenia nie wpływała negatywnie na osiąganie celów.

Nagrody nie satysfakcjonowały podwładnych mojego klienta. Prócz jednego, który według niego zasługiwał na szczególne uznanie, który(ku zdziwieniu szefa) był  uznawany przez pozostałych menedżerów za donosiciela, lizusa i bumelanta.

Taka sytuacja wywołała lawinę żalu, pretensji, oskarżeń o nepotyzm i szemrane interesy.

Awansowanego kierownika spotkał ostracyzm, właściwie nikt z nim nie rozmawiał, nie zapraszano go na spotkania ,,przy piwie’’. Konflikt trwał ponad półtora roku i zupełnie destabilizował pracę zespołu stopniowo doprowadzając do spadku wydajności i jakości pracy ,ucierpiały też  obroty firmy.

Pracownicy zaczęli coraz częściej wysuwać roszczenia finansowe lub  grozić zwolnieniami. Sprawą zaczął interesować się zarząd, a mój klient otrzymał nakaz natychmiastowego rozwiązania konfliktu.

Podczas sesji coachingu zapytałam klienta o hierarchię wartości, którą kieruje się zarządzając podwładnymi. Okazało się, że ceni on bardzo postawę wyrażającą zaangażowanie rozumiane jako branie odpowiedzialności za powierzone zadania. Dla tego szefa ważne było to, aby podwładny wykazywał wolę walki, a kiedy pojawią się problemy, przychodził z pomysłem rozwiązania go. Deprymowały go narzekanie, plotkarstwo oraz postawa roszczeniowa podwładnych.

Wszystkie pożądane cechy odnajdywał w tym jednym kierowniku, który w naprawdę trudnych chwilach był dla niego wsparciem i sojusznikiem i nie rozumiał, dlaczego inni nie wiedzą, jakie cechy ceni on sobie u pracowników.

Podczas sesji klient uświadomił sobie, że jednym ze źródeł tego problemu jest brak jasno przedstawionej podwładnemu zespołowi hierarchii najważniejszych dla niego wartości.

Niestety w swojej praktyce bardzo często spotykam się z tym problemem.